今年以来，中国石油东北销售公司以建设世界一流企业为目标，加快构建与之相适应的绩效考核管理机制，全面推进“一企一策”“一人一策”“一事一策”精准考核评价体系建设，不断激发改革发展的活力动力。一季度，已有2名三级管理干部因履职不力、考核不合规被降职使用，绩效考核指挥棒作用不断显现。
绩效管理不仅是改革发展的驱动力，更是促进全年任务目标落地、转型发展的重要支撑。为进一步增强企业核心功能，提升核心竞争力，公司以集团公司产业链整体效益最大化为中心任务，从“价值创造、主业运营、经营质量、综合治理能力提升”四个维度，健全导向鲜明、重点突出、拉动有力的业绩指标体系，构建激励约束有效、风险防控严密、责任落实到位的绩效管理体系。
创新推出“全面预算管理”考核模型，将成本管控与价值创造深度绑定，建立全面预算管控体系，优化完善考核指标体系，针对降本控费、新兴业务创效、一流企业建设等重点内容，建立关键指标库，不断提升公司的自我发展和盈利能力，打造考核指标升级版。创新薪酬分配机制，实施年度总量控制、月度动态调控的考核分配模式，开展考核评价分级管理，按各月考核综合排名，对考核评价结果A、B、C三档强制分布，评价结果与绩效工资兑现额度直接挂钩，强化生产经营质效和管理质效对考核分配的引领和决定作用，促使部门和个人更关注高目标达成，避免“搭便车”现象，确保评价结果更客观公正。优化调整经营难系数，以业务规模、协调难度和人均劳效、人均产出为侧重，将经营管理难度系数细分为适用于各单位领导班子和各单位领导班子以下人员两套系数，进一步落实收益责任匹配原则，薪酬和劳效挂钩原则，实现精准激励。
聚焦高质量发展，从经营绩效、安全环保、油库管理、维稳信访、工程建设、纪检巡查六个维度设立底线红线考核指标，一旦触及，将根据问题性质和严重程度，直接对当月考核结果评定降级，约谈相关负责人。健全考核究责机制，既注重考核结果的刚性应用，又强化过程改进的柔性指导。年内评定为C级超过两次的单位，将减少该单位绩效工资总额的增长幅度，年内不考虑该单位领导班子成员晋升或调整;单项关键指标、综合成绩连续3个月和6个月排名末位的，由公司主要领导组织约谈，考核结果与干部任用深度挂钩，推动“规范、激励、倾斜”协同发力，强化人岗匹配，实现人力资源的动态优化配置。
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